Mô hình chẩn đoán tổ chức

Tại sao một tổ chức được hình thành và tại sao nó thay đổi luôn là những đề tài gây hứng thú cho rất nhiều học giả và công trình nghiên cứu.

Có thể nói, mục tiêu hướng đến của bất kỳ tổ chức nào là hiệu quả. Nói cách khác, cách thức mà nó được hình thành và quản lý xuất phát từ yêu cầu hiệu quả mà nó cần đạt được. Nhưng tổ chức cũng thay đổi theo thời gian. Vậy mục đích của những sự thay đổi đó là gì, qui tắc và chu kỳ của chúng ra sao và có thể kỳ vọng gì ở những sự thay đổi đó?

Đây chính là những nội dung mà ở phần dưới đây, tôi sẽ giới thiệu với các bạn. Tác phẩm có tên là “Mô hình chẩn đoán tổ chức”, tái xuất bản bởi Leadersphere, năm 2008.

Organisational Diagnostic Models

[vì bài viết khá dài nên tôi chọn cách dịch từng phần, tuy theo thứ tự từ trên xuống nhưng có thể bắt đầu từ bất kỳ đoạn nào trong toàn bài. Để nắm rõ chi tiết, các bạn vui lòng tải nguyên bản tiếng Anh về để theo dõi]

……

SỬ DỤNG CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC

Mô hình tổ chức là biểu trưng của một tổ chức giúp ta hiểu rõ ràng và nhanh hơn những gì chúng ta đang quan sát ở các tổ chức. Burke giải thích rằng các cách thức hữu ích của các mô hình tổ chức (trong tác phẩm của Howard và Associates, 1994) giúp:

  1. Tăng cường sự hiểu biết về hành vi tổ chức .
  2. Phân loại dữ liệu về một tổ chức .
  3. Diễn giải dữ liệu .
  4. Cung cấp một thứ ngôn ngữ tóm tắt và chung nhất về tổ chức.

Mô hình cung cấp một cách hệ thống để thu thập dữ liệu về tổ chức để giới thiệu và phân loại dữ liệu. Dựa vào các nghiên cứu trước, các mô hình thường giả định sự tồn tại của một số biến số. Các mô hình cũng dự báo bản chất của các mối quan hệ giữa các biến số chính (ví dụ: một biến số tổ chức này ảnh hưởng đến biến số tổ chức khác). Nếu không có một mô hình để hướng dẫn sự thu thập và diễn giải dữ liệu, nhà chẩn đoán phải thu thập dữ liệu dựa vào linh cảm và phân tích chúng để tìm ra chủ đề. Trong khi nhiều nhà thực hành có những mô hình trực quan trong đầu của họ, một mô hình rõ rệt sẽ giúp ích rất nhiều cho qui trình chẩn đoán, cho dù phải đối phó với sự phức tạp của các tổ chức và một lượng thông tin khổng lồ để phân tích.

Burke cũng cảnh báo các nhà chẩn đoán đừng bám chặt vào chỉ một mô hình, mặc dù có thể có bằng chứng cho thấy nó có thể phù hợp với tổ chức đó (trong Howard, 1994). Ông cho rằng rất có thể một người bị gắn chặt vào một mô hình đã chọn. Ví dụ, nếu “một quan điểm nào đó chi phối qui trình chẩn đoán, người tư vấn có thể bỏ qua các vấn đề quan trọng trong tổ chức” (trang 55-56). Nói cách khác, khi nhà chẩn đoán tổ chức sử dụng qui trình thu thập dữ liệu dựa trên các biến số giới hạn trong mô hình, họ sẽ đánh mất đi việc thu thập các thông tin quan trọng của các biến số khả thi khác.

MÔ TẢ CÁC MÔ HÌNH CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC

Các mô hình được trình bày theo thứ tự thời gian chúng xuất hiện trong lý thuyết. Các mô hình được mổ xẻ trong bài này gồm:

  • Phân tích xung lực – [Force Field Analysis (1951)]
  • Mô hình của Leavitt – [Leavitt’s Model (1965)]
  • Phân tích hệ thống Likert – [Likert System Analysis (1967)]
  • Lý thuyết Hệ thống mở – [Open Systems Theory (1966)]
  • Mô hình 6 cụm của Weisbord – [Weisbord’s Six-Box Model (1976)]
  • Mô hình thích nghi cho phân tích tổ chức – [Congruence Model for Organization Analysis (1977)]
  • Khung mô hình 7S của McKinsey – [McKinsey 7S Framework (1981-82)]
  • Khung mô hình Kỹ thuật, Chính Trị, Văn hoá của Tichy – [Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)]
  • Lập trình hiệu quả cao – [High-Performance Programming (1984)]
  • Chẩn đoán hành vi cá nhân và nhóm – [Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)]
  • Mô hình của Burke-Litwin về Thành quả và Thay đổi tổ chức – [Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change (1992)]
  • Mô hình Tổ chức thông minh của Fallette – [Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)]

Phân tích xung lực

Vào năm 1951, Kurt Lewin phát triển một mô hình để phân tích và quản trị các vấn đề tổ chức mà ông ta đặt tên là Force Field Analysis (French & Bell, 1995; Fuqua &  Kurpius, 1993; Lewin, 1951). Mô hình này khá đơn giản để hiểu và dễ hình dung. Sự minh hoạ của mô hình này (Figure 1) xác định cả hai loại lực thúc đẩy (thúc lực) và cản trở (trở lực) trong nội bộ một tổ chức. Những thúc lực này, chẳng hạn như lực môi trường, thôi thúc một sự thay đổi trong nội bộ tổ chức trong khi các trở lực, như các yếu tố tổ chức (ví dụ tài nguyên giới hạn hay tinh thần kém cỏi), hành xử như những trở ngại cho các thay đổi. Để hiểu vấn đề trong tổ chức, thúc lực và trở lực cần được xác định trước tiên và, sau đó, thì định dạng chúng. Sau đó, có thể hoạch định các mục tiêu và chiến lược để tiến tới một sự quân bình của tổ chức hướng theo một định hướng mong muốn.

[Figure 1]

Mô hình này dựa vào một qui trình thay đổi, với các ý nghĩa xã hội mà nó hàm chứa (ví dụ tình trạng mất quân bình có thể diễn ra cho đến khi sự quân bình được vãng hồi). Mục tiêu chung của mô hình là để dịch chuyển nội bộ đến một tình trạng quân bình mong muốn bằng cách thêm vào các thúc lực mới, những nơi quan trọng, và giới hạn các trở lực, những nơi có thể. Những thay đổi này được cho rằng xuất hiện đồng thời trong tổ chức năng động.

Mô hình của Leavitt

Một thời gian sau khi Lewin đưa ra mô hình Phân tích xung lực (khoảng 14 năm sau, vào năm 1965), Leavitt đưa ra một mô hình khác tương đối đơn giản. Mô hình này không nêu cụ thể biến số nào trong tổ chức, ngoài các thúc lực; những biến số này bao gồm: biến công việc, biến cấu trúc, biến công nghệ và biến nhân lực (Burke, trong Howard, 1994; Leavitt, 1965) (Xem Figure 2).

[Figure 2]

Biến số cấu trúc thể hiện ở hệ thống phân quyền, hệ thống giao tiếp và dòng công việc trong tổ chức. Biến số công nghệ bao gồm các thiết bị và máy móc cần cho biến công việc; biến công việc thể hiện ở tất cả các công việc và việc phụ nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Cuối cùng, biến số nhân lực thể hiện ở những người thực hiện công việc có liên quan đến mục tiêu của tổ chức (có nghĩa là sản phẩm và dịch vụ). Sơ đồ hình thoi bao gồm các mũi tên như đã chỉ ra trong mô hình nhấn mạnh đến tính liên đới phụ thuộc lẫn nhau giữa 4 biến số này. Leavitt đã cho rằng một sự thay đổi ở biến số này sẽ ảnh hưởng đến biến số khác. Chẳng hạn, với một sự thay đổi như dự định ở một biến số (chẳng hạn như sự đưa vào một công nghệ mới), một hay nhiều hơn các biến số sẽ bị ảnh hưởng. Những sự can thiệp như vậy được thiết kế để ảnh hưởng đến biến số công việc (chẳng hạn như ảnh hưởng đến sự thay đổi tích cực về sản phẩm và dịch vụ). Trong ví dụ này, các biến số khác có thể cũng thay đổi đồng thời, như tinh thần (của con người) có thể tăng cường và giao tiếp (tức là cấu trúc) có thể được tăng cường nhờ vào công nghệ mới.

Mặc dù Leavitt mô tả các biến số trong mô hình của ông ta là năng động và phụ thuộc lẫn nhau, mô hình này quá giản đơn để có thể đưa ra một nhận định trực tiếp về mối quan hệ nhân quả liên quan đến bốn biến số này. Tương tự như mô hình Phân tích xung lực, Leavitt đề nghị rằng một sự thay đổi ở một biến số có thể mang lại một sự thay đổi bù trừ hoặc đáp lại ở các biến số khác; điều này tương tự như các lực đối lập trong mô hình của Lewin. Tuy nhiên, không giống như mô hình Phân tích xung lực, Leavitt không nói đến vai trò của môi trường bên ngoài trong việc mang lại bất cứ sự thay đổi nào ở các biến số này.

Phân tích hệ thống Likert

Các kích thước (dimension) tổ chức mà Likert đề ra trong khung mô hình của ông ấy bao gồm sự động viên, giao tiếp, tương tác, ra quyết định, đặt mục tiêu, kiểm soát và thành quả (Likert, 1967). Trong khi Likert không sử dụng sự minh hoạ để mô tả mô hình của mình, như những gì mà các mô hình trước đó thường làm, ông ta mô tả 4 loại hệ thống quản lý trong các tổ chức, được tính như là các kích thước của tổ chức mà ông ta xác định (Xem hình Figure 3).

[Figure 3]

Để xác định hệ thống quản lý vận hành trong bất kỳ tổ chức nào, Likert phát triển một công cụ khảo sát gồm 43 chỉ mục (item) với các câu hỏi liên quan đến 7 kích thước của tổ chức. Mục tiêu của công cụ là để đo lường nhận thức của nhân viên (quản lý cấp cao, giám sát, và nhân viên) của các kích thước tổ chức trong một tổ chức. Chẳng hạn, một trong những câu hỏi đánh giá sự giao tiếp như sau trong hình Figure 4.

[Figure 4]

Lưu ý rằng, thang đo gốc của Likert không có các mức chuẩn hoá như “rất đồng ý”, “đồng ý”, “không đồng ý cũng không bất đồng ý”, “không đồng ý” và “rất không đồng ý”. Thay vào đó, Likert cung cấp các mức đo trong thang ở mỗi câu hỏi (cho tất cả 43 chỉ mục (item)). Khả năng trả lời đầu tiên, trong trường hợp này “cung cấp thông tin tối thiểu”, thể hiện Hệ thống 1 (System 1) của Likert: Khám phá-Trao quyền (Exploitative-Authoritative). Khả năng trả lời thứ hai, “cung cấp cho người cấp dưới chỉ những thông tin mà cấp trên cảm thấy cần thiết”, thể hiện Hệ thống 2 (System 2): Lòng nhân từ – Trao quyền (Benevolent-Authorative), và tương tự như vậy. Để xác định các chức năng nhận thức được của tổ chức, chỉ mục (items) và kích thước của các phản hồi của nhiều nhóm nhân viên khác nhau được tính trung bình. Một sơ đồ đặc tả được vẽ ra, chỉ cho thấy mức độ hệ thống quản trị hiện tại của mỗi trong số 7 kích thước của Likert.

Thuật ngữ và hệ thống được Likert thiết lập đã được thích nghi và/hoặc thay đổi bởi các nhà nghiên cứu khác qua nhiều năm. Chẳng hạn, Nelson và Burns (1984) đã giới thiệu một phiên bản của khung mô hình Likert với các thuật ngữ như sau: tổ chức phản ứng lại (System 1), tổ chức đáp lại (System 2), tổ chức chủ động hành động (System 3), tổ chức có thành quả cao (System 4). Những thay đổi này đã được làm để phản ảnh nhiều thuật ngữ và lý thuyết hiện đại và đương đại hơn. Khung mô hình Lập trình thành quả cao của Nelson và Burn sẽ được thảo luận với nhiều chi tiết hơn ở phần dưới của bài này.

Lý thuyết hệ thống mở

Nhiều mô hình chẩn đoán tổ chức được thảo luận dựa vào các ý niệm sơ phác về lý thuyết hệ thống mở như là một giả định cơ bản, và do đó, gợi ý cho một sự thảo luận sơ khởi về lý thuyết hệ thống mở. Luận cứ của lý thuyết cho rằng các tổ chức là những hệ thống xã hội vốn lệ thuộc vào môi trường mà trong đó, chúng tồn tại. (Katz & Kahn, 1978). Lý thuyết hệ thống mở cho phép lặp lại chu trình của đầu vào, chuyển hoá (để làm sản phẩm), đầu ra, và làm mới lại đầu vào trong nội bộ tổ chức. Một đường phản ngược lại nối liền đầu ra của tổ chức với đầu vào được làm mới (xem Figure 5)

[Figure 5]

Các lý thuyết tổ chức truyền thống xem các tổ chức là những hệ thống “đóng” vốn độc lập với môi trường mà trong đó chúng tồn tại (Katz & Kahn, 1978). Trong các mô hình tổ chức được xem xét trong tác phẩm này cho đến nay, có một sự nhấn mạnh quá mức về các biến số trong nội bộ tổ chức và một sự bỏ quên các sự phản hồi từ môi trường.

Mô hình 6 cụm của Weisbord

Weisbord (1976) đề nghị các nhóm đa dạng trong mô hình của mình về cuộc sống của tổ chức, bao gồm mục tiêu, cấu trúc, mối quan hệ, tưởng thưởng và các cơ chế hữu ích. Các mục đích của một tổ chức là sứ mạng và các mục tiêu của nó. Weisbord xem cấu trúc như là cách mà tổ chức được tổ chức; có thể là theo chức năng – nơi mà các chuyên gia làm việc với nhau – hoặc theo sản phẩm, chương trình hay dự án – nơi mà các nhóm đa chức năng làm việc với nhau. Cách thức mà con người và các bộ phận tương tác được gọi là mối quan hệ. Cũng bao gồm trong cụm các mối quan hệ là cách thức mà con người tương tác với công nghệ trong công việc của họ. Tưởng thưởng là các phần thưởng biểu lộ và không biểu lộ mà con người liên hệ chúng với công việc. Cụm mối quan hệ được coi là các công việc điển hình của lãnh đạo, bao gồm sự cân bằng giữa các cụm khác nhau. Cuối cùng, cơ chế giúp đỡ là việc hoạch định, kiểm soát, định ngân sách và hệ thống thông tin phục vụ cho các mục tiêu của tổ chức. Môi trường bên ngoài cũng được đưa vào mô hình của  Weisbord, mặc dù nó không được xem là một “cụm” (xem Figure 6).

[Figure 6]

Weisbord xác định các yếu tố đầu vào như tiền bạc, con người, ý tưởng và máy móc được sử dụng để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Đầu ra là sản phẩm và dịch vụ.

Hai tiền đề không tồn tại trong mô hình của Weisbord là rất quan trọng để hiểu về các cụm trong mô hình. Tiền đề đầu tiên là hệ thống chính thức so với hệ thống phi chính thức. Các hệ thống chính thức là các chính sách và qui trình mà tổ chức cần phải thi hành. Ngược lại, các hệ thống phi chính thức là các hành vi thực tế xảy ra. Khoảng cách giữa những hệ thống chính thức và không chính thức càng lớn trong một tổ chức, tổ chức đó càng kém hiệu quả. Tiền đề thứ hai có liên quan đến sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường, có nghĩa là, sự sai biệt giữa tổ chức hiện tại và cách thức mà tổ chức nên vận động để đáp ứng nhu cầu bên ngoài. Weisbord cho rằng nhu cầu bên ngoài hay áp lực là từ khách hàng, chính phủ và tổ chức công đoàn.

…..

(còn tiếp)

Advertisements

About Hoàng Linh

Simple
This entry was posted in Human Resource and tagged , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s